Можно ли определить ущерб при закупках?

Важный вопрос: когда можно вести речь о причинении ущерба и как этот ущерб должен быть посчитан?

Ведь выбор на торгах не самого дешевого предложения совершенно не говорит о причинении ущерба. Вообще, об ущербе гарантированно можно говорить только тогда, когда абсолютно один и тот же товар предлагается за разные деньги, и выбирается более дорогое предложение. �? даже тогда надо смотреть на условия поставки и оплаты. Вот, например, во сколько оценить отсрочку платежа на полгода? Логично, что это предложение отличается от поставки по предоплате, и не только на размер банковского процента по кредиту: есть еще оценка рисков (деньги по предоплате ушли, а товар не пришел), девальвационные ожидания, бОльшая доступность поставщика для устранения недостатков (поставщик, который ждет денег, гораздо охотнее будет идти навстречу покупателю по его замечаниям)...

Ущерб определить можно конечно, но насколько это важно? Наиболее конструктивно со всех точек зрения определять не ущерб, а экономию. Судите сами. С точки зрения производственных процессов определение ущерба не имеет смысла. Вектор действий направлен на выявление слабого звена в операциях закупок. Ущерб подразумевает обычно наказание или иные негативные действия. Концепция оптимизации закупок больше отвечает созданию психологических условий для производительного труда.
Но и это не всё. Процедуры закупок - это такой же производственный процесс как и прочие, относящийся к обслуживающим процессам. Как правило к закупкам и другим обслуживающим процессам отношение не столь пристальное. Вопрос темы, именно как он поставлен, говорит именно об этом. Определение эффективности операции закупки должно составлять неотъемлемую часть операции. Практически любая операция закупки, целью которой является операция по приобретению предмета закупки, должна отвечать условию снижения стоимости владения объекта закупки, которым может быть технологическое оборудование, здания и сооружения, коммуникации, технологические процессы. Если Вы покупаете запасную часть, или Х/Б перчатки, то это предмет закупки. Объектом закупки в данном случае будет соответственно какое-то оборудование и технологический процесс, где используются перчатки. Условие - снижение стоимости владения объектами закупки можно пояснить следующим. Качественная запасная часть обладающая лучшим соотношением цена-качество позволит увеличить межремонтные сроки на обслуживание, текущий и капитальный ремонт. Есть технические регламенты с сроками выполнения этих мероприятий. То же с перчатками. Чем меньше Вы закупаете перчатки благодаря их износостойкости, чем дешевле они при этом будут стоить, тем ниже стоимость владения технологическими процессами. Но понять эту величину не выполняя бизнес-процесс операции закупки в полном объёме не возможно. Аудит, к сожалению, всегда дополнительные затраты. Он может только приблизительно оценить ущерб именно для оценки ущерба он и используется. Но если Вы выполняете бизнес-процесс операции закупки в полном объёме и у Вас решены проблемы эффективности работы персонала, то наиболее продуктивным и беззатратным будет путь оптимизации затрат. Полный цикл операции закупки включает несколько важнейших этапов:
1. �?сследование свойств предмета закупки. На данном этапе выясняются требования к предмету закупки продиктованные производственными процессами. Например, перед закупкой более 3тыс пар перчаток (потребность на месяц) для производства автомобильного стекла по предоставленной производственниками номенклатуре, мной, как Агентом по закупкам были произведены испытания перчаток различных производителей. Для чего определённое количество перчаток было лишено идентифицирующих признаков и выдано на производство. Основная интрига заключалась в том, что на производстве было мнение, что для некоторых горячих процессов требуются перчатки только Хайфлекс с покрытием не оставляющем следов на разогретом стекле. Работа по определению свойств предметов закупок была проведена в течении квартала. На основании анализа полученной информации были выявлены наиболее приемлемые образцы по качеству. Были сопоставлены ценовые характеристики. Добавлены условия поставок от различных поставщиков. В результате были произведены замены перчаток с наиболее оптимальным соотношением цены, качества, условий поставок. Экономия составила порядка 300000руб. в год. С одной стороны не много. Но эффект от работы покрыл полностью стоимость работ Агента по закупкам (160тыс.руб.). Являясь Агентом по закупкам ещё ряда предприятий, результаты испытаний предлагались к использованию прочим предприятиям с минимизацией затрат на выявление свойств перчаток как предметов закупок. На первом этапе определяется.
Первый этап осуществления процедуры закупки наиболее ответственный. �?менно он определяет потенциальную (не реализованную) эффективность предмета закупки.
2. Подготовка и проведение процедуры отбора поставщиков. Казалось бы, что может быть проще? Наиболее трудоёмким и сложным этапом по праву можно назвать первый. Но процедура отбора имеет ряд особенностей. Только перечислю некоторые иначе получится статья. Процедура отбора может производиться через электронные площадки или непосредственно на предприятии. Эл.площадки целесообразно использовать в любом случае, но при значительных закупках, таких как показанные перчатки и при сложных закупках целесообразней использовать возможности интернета только для распространения информации о проводимой процедуре отбора для обеспечения условия равных возможностей для Поставщиков. Такие процедуры необходимо проводить очно. Существуют различные формы проведения процедур отбора:
- прямой (английский);
- аукцион первой цены;
- аукцион второй цены;
- обратный оптовый (голландский);
- редукцион (обратный аукцион);
- аукцион "платят все".
Наиболее интересен редукцион. Если предмет закупки, несмотря на тщательно проведённые исследования свойств, имеет свойства требующие дополнительной информации, то не грех использовать многоступенчатые процедуры отбора через переторжку. Конкурсный процесс возможен только при получении полного, однозначно понимаемого ТЗ. Совершенно не возможно проведение процедур отбора без таких ТЗ. Каждый участник процесса должен точно знать свойства предмета закупки. Это исключит злоупотребления персонала и лишит возможности ввести в заблуждение недобросовестными Поставщиками. Очень важен психологический аспект. Редукционы, аукционы в режиме реального времени возбуждает азарт, лишает возможности Поставщиков оставить резерв, откатные проценты, сверхприбыль. Ажиотаж обычно настолько велик, что иногда требуется присутствие охраны. Персонал должен использовать эти психологические факторы, выжимать всё из участников. Но определение лидера не вся задача. Например, мои сотрудники работают над вторым, третьим, пятым предложением. Делается это для того, чтобы не было разрыва в качестве предложений. Не всегда выигрывает первый. Бывали случаи учёта дополнительных факторов, в том числе таких как репутация, когда принималось решение в пользу 5-го предложения. Ещё один резон ликвидировать разрыв качества предложений, это использование лучших предложений как резерв при срыве поставок. Проведение дополнительного конкурса это дополнительные неоправданные затраты. Быстрая замена первого Поставщика вторым благотворно сказывается и на поведении Поставщиков. Второй этап определяет фактическую эффективность предмета закупки. Но и это ещё не всё. Многие операции закупки теряют свою эффективность уже после выбора Поставщика. Решаются эти проблемы на следующем этапе.
3. Контроль исполнения условий поставки. Контроль осуществляется по трём направлениям: экономическому, уридическому, технологическому. На третьем этапе осуществления закупочной операции определяется эффективность поставки.На этом этапе есть так же свои особенности, но они будут понятные если иметь представления о Системе двойных информационных потоков.
Мы ещё не коснулись целого ряда определений не известных закупщикам. Вы же говорили о простых закупках? А что если операции закупок касаются сложных по свойствам предметов закупок? Можно к сложным отнести работы по энергоэффективности, модернизации технологического оборудования, по ремонту и реконструкции, инвестиционные затраты? Очевидно да. Формирование максимально детализированного, однозначно понимаемого ТЗ в этом случае становится ещё более объёмной задачей. Здесь появятся новые определения и понятия такие как форвардные сметные расчёты, простые списки закупок, списки закупок по приоритетам, Система функциональных разграничений, Система двойных информационных потоков и т.д.
Давайте переходить на качественно более высокий уровень обсуждений и задавать вопросы более высокого порядка.

С уважением.

Мне, как главному редактору портала "Управление производством", приходит много писем, так что если вопрос появляется в Форуме - он волнует многих людей. Во всех крупных компаниях есть свои контролирующие службы, с которыми у людей и возникают, скажем так, спорные вопросы. Буду признателен за ответы по теме вопроса.

А разве я отвечал не по теме? Прямой ответ на вопрос может быть очень простым - "Да", а может и развёрнутым. Вопрос задаётся для последующего анализа полученной информации и корректировки своих действий. В своём ответе я не умничал, а предлагал развёрнутый ответ на целый блок вопросов более высокого порядка, но совпадающих по своему вектору с вопросом по теме. Если Вы ещё раз внимательно посмотрите предоставленный мной материал, то увидите алгоритм, позволяющий, в том числе определить и размеры ущерба. Часто моя работа связана даже не с оптимизацией закупок, а с аудитом сложных закупочных операций, проводимых внутренними службами предприятий. Представленный бизнес-процесс можно использовать как внутренний аудит. Только аудит - затраты. Заданный вопрос по сути аудит. Мне кажется специалистов надо сразу ориентировать на такие действия, которые будут максимально конструктивны, малозатратны, эффективны. Работая на некоторых крупных предприятиях мне приходилось сталкиваться с тем, что результатом моей работы было увольнение таких сотрудников как начальник отдела закупок, начальник ОКСа, Главный механик. Руководство компаний часто видит решение проблем не в эволюционном улучшении, а в карательных мерах. Крайне не желательный посыл.

Сергей Жишкевич (26 August 2014 - 11:54 AM) писал:

Сергей, безусловно определить ущерб возможно.

На мой взгляд ущерб от недобросовестной закупки это сумма разностей показателей между "эталонной закупкой" и фактической. Показателями могут служить цена, условия оплаты (отсрочка/предоплата), сроки поставки, стоимость владения и, что немаловажно, стоимость самой закупки (сюда входит стоимость рабочего времени сотрудников вовлеченных в процесс закупки, начиная от закупщиков и кончая бухгалтерами проводящими документы), причем каждое конкретное предприятие определяет вес каждого показателя и должно его (вес) каждого показателя корректировать в зависимости о текущей рыночной ситуации.

Сразу возникает вопрос, что такое эталонная закупка? Вот здесь и начинается самое интересное... соглашусь с мнением г-на Трофименко - основой для эффективной закупки является грамотное, полноценное ТЗ, а так же своевременно поданная заявка на закупку. Как и в любом бизнес-процессе здесь действует закон - брак на входе - брак на выходе. Закупка - процесс ВСПОМОГАТЕЛЬНЫЙ, он не создает ценность, но при этом может оказывать существенное влияние на себестоимость конечного продукта. Очень немногие руководители предприятий это понимают.

Кое-что можно посчитать.
Например:
1. Закупка была по цене выше рыночной.
2. Закупка по минимальной цене, но без учета дополнительных условий и сервиса (монтаж, гарантия, техобслуживание и проч.) С дополнительными условиями и сервисом закупка получилась бы дешевле, чем отдельный договор на допуслуги.
3. Закупка по минимальной цене, но без учета совокупной стоимости владения (например, оборудование за 1,2 млн будет служить не 10 лет, а 7, дороже будет в эксплуатации и ремонте, больше потреблять электроэнергии и других ресурсов, чаще отказывать, дороже утилизация, невозможно вторичное использование и т.п. В итоге, оборудование за 2 млн. будет дешевле в ТСО - совокупной стоимости владения - на 5-7 млн.). Здесь же могут быть примеры С�?З и спецодежды, когда дешевые С�?З могут обходиться в совокупности дороже, потому что служат меньше. Такие закупки повышают риски опасности для жизни работников и нарушают безопасность труда.
4. Срыв сроков поставки, отсутствие страховых запасов привели к остановам оборудования и/или простоям производства
5. Дефектная продукция привела к поломкам, выпуску дефектной продукции и т.п.
6. Несоответствующее сырье по требуемым характеристикам привело к большому количеству облоя при наладке, сократило срок работы оборудования и проч.
7. �?збыточные товарные запасы с оборачиваемостью меньше 1 в год, неликвиды, невостребованная продукция.
8. Самостоятельные закупки подразделений увеличивают стоимость объектов закупки (например, объединенная закупка 3 единиц оборудования могла бы обойтись по цене 1,1 млн за штуку, а предприятия покупали в диапазоне от 1,4 до 2,0)
Это наброски того, что прямо можно посчитать.