Каковы самые эффективные методы оптимизации закупок для производственного предприятия

Закупки и материальное обеспечение - ахиллесова пята многих предприятий. Несмотря на широкое использование тендерных процедур, потенциал оптимизации закупок не использован до конца. Каковы, с точки зрения Вашего опыта, самые эффективные методы оптимизации закупок для производственного предприятия?

Мне кажется, этот вопрос и предыдущие (или последующие) четыре - об одном и том же: об отношениях к поставщику и с поставщиком. Мы у себя стараемся, во-первых, оценивать каждого из них постоянно, во-вторых, используем для этого специально разработанную программу ранжирования поставщиков по надежности и качеству, и - в-третьих, пытаемся интегрировать поставщика в наши процессы.
Чаще - получается, чем нет, даже с такими монополистами, как Северсталь и РЖД: после совместного проекта, в котором выиграли все, мы стали лучше понимать друг друга.

На мой взгляд, закупка - процесс который очень сильно зависит от входящей информации, т.е. если несвоевременно, нечетко подана заявка, то результат скорее всего будет не очень хорошим, с точки зрения качества, сроков и безусловно стоимости. Если на предприятии есть более менее внятное планирование производства, образованные, опытные сотрудники отвечающие за формирование тех или иных потребностей, то становление закупочного процесса не будет сложной задачей.
Если ближе к вопросу, то очень широко задан, что оптимизировать? Сроки поставки, цены, объемы, персонал отдела закупок? Давайте предметно обсудим.

Зинченко Станислав (28 March 2014 - 10:30 AM) писал:

Станислав, не подумайте что я что-то рекламирую, но лучше чем моя Система контроля ресурсов (СКР) TCPO-system (тотальный контроль закупочных операций) нет ничего. Система настолько эффективна, что ведёт к немедленному снижению затрат на обслуживающих процессах от 10 до 30%. В перспективе последовательное применение СКР приводит к снижению затрат на обслуживающих процессах до 50% за счёт сокращения инфраструктуры обеспечивающей сложные закупки. Например, становятся не нужны целые отделы, ОКС, службы главного энергетика, главного механика, часть служб ТЗК, аудиторских отделов и т.д. Происходит не только оптимизация закупок, но и создаётся условия для перехода к проссному управлению. Происходит глубокое локальное разделение труда на отдельно взятом предприятии, что сказывается на повышении производительности труда. TCPO-system работает в любых условиях, даже в условиях противодействия части менеджеров. Сергей Суворит очень правильно замечает, что качество процесса закупок зависит от качества информационных потоков создаваемых в процессе процедур закупок. Должны быть механизмы повышения достоверности информации. В рамках сложившейся системы управления на крупных предприятиях, не зависимо от формы собственности и качества управления, реализовать эту задачу не возможно. Сейчас задачей ТОП-менеджмента является не решение производственных задач, а получение высоких ЗП и сбор "административных рент" с контролируемых финансовых и материальных потоков. Компетентность становится редкостью. Главное это свечной заводик организованный на нажитое непосильным трудом.

Сергей Суворин (27 January 2015 - 09:17 PM) писал:

Вы, Сергей, говорите всё правильно. �? наверно руководствуетесь стратегией обоснованной Вумеком - Джонсом, "Бережливое обеспечение". Но Вы рассматриваете в основном только простые закупки на основные производственные процессы. А как быть со сложными? Это работы по энергоэффективности, модернизации технологического оборудования, строительные и ремонтно-строительные работы, клининг, транспортно-логистические услуги, изготовление технологической оснастки и т.д. Как быть с такими закупками?

Опыт нескольких российских предприятий дает нам ответ на этот вопрос.
1. Внедрение категорийного менеджмента. Схожие по техническим и иным свойствам закупаемые материалы объединяются в категорию. Управление категорией подразумевает поиск дополнительной ценности, увеличение экономического эффекта и управление категорией через сокращение затрат по всей цепи поставок. Похоже, в какой-то степени, на управление самостоятельной бизнес-единицей. На данный момент управление процессом закупок находится в своеобразном коридоре от получения заявки внутреннего заказчика до проведения торгов. В этих рамках можно лишь оптимизировать товарный запас, качество тендерных процедур, качество приемки и распределения заказов и скорость выполнения заказа, серьезно ограниченную имеющимися возможностями поставщика и текущими стандартами планирования потребности. Функция закупки в этом коридоре играет пассивную роль исполнителя, сильно зависимую от других участников цепи поставок (потребители, внутренние заказчики, поставщики, субпоставщики). Категорийный менеджмент расширяет границы и переводит закупки в поддерживающе-интегрирующую структуру по всему потоку создания ценности.
2. В рамках категорийного менеджмента меняется процесс определения потребности и межфункциональное взаимодействие. Оптимизируется сама процедура определения и планирования потребности. В первую очередь вводится расчет совокупной стоимости владения (ТСО) при определении потребности. Здесь также проводится большая работа по унификации, стандартизации потребности, централизации закупочной деятельности, поиску субститутов, нормированию или изменению норм товарных запасов, обмену товарными запасами между предприятиями (виртуальные склады), решению проблем с внеплановыми и аварийными закупками, ликвидации причин возникновения невостребованных заказов, неликвидов. Включение функции закупок в зону определения потребности требует повышения уровня квалификации и экспертности менеджера по закупкам.
3. Управление категорией подразумевает и изменение закупочной стратегии. В зависимости от критичности категории для производства и совокупной стоимости владения определяются способы закупок, вводится предварительная квалификация и сертификация поставщиков, меняются подходы к контрактации и ценообразованию, увеличиваются сроки договоров, вводится система управления контрактами (обязательствами). Нормой становится оценка затрат в цепи поставок и предоставление поставщиками своих затрат.
4. Внедряется система управления портфелем поставщиков и программы развития поставщиков, создаются межорганизационные межфункциональные команды для оптимизации деятельности поставщиков и их партнеров, ключевые поставщики интегрируются в наше производство и информационное пространство. Для начала внедряется система оценки эффективности деятельности поставщика (и ключевые показатели эффективности поставщика, соответственно). Продолжается тем, что ПКМ (план корректирующих мероприятий) поставщиков (редкое, на данный момент, явление для большинства предприятий) становится нормой сразу же по факту возникновения малейшего расхождения с договоренностями по контракту. Аудиты поставщиков позволяют выявить предпосылки для улучшений и запланировать сокращение затрат и потерь. �?нтеграция позволяет сделать не только ЗУП (запасы, управляемые поставщиками), но и приводит к возможности поставок JIT, сокращая время выполнение заказа с нескольких месяцев до часов. Но это уже довольно далекое будущее.
5. Категорийный менеджмент начинается с внедрения по пилотным категориям (самым трудоемким и дорогим, как правило). Целевой ориентир для пилотных проектов – от 6 до 9 месяцев. Для полного внедрения категорийного менеджмента по всем категориям потребуется 1,5-3 года в зависимости от размера предприятия, сложности процессов и состояния рынка снабжения.
6. Основные результаты внедрения категорийного менеджмента: серьезное сокращение затрат, сокращение сроков выполнения заказов, повышение оборачиваемости товарных запасов, повышение уровня удовлетворенности внутренних и внешних потребителей, повышение качества продукции.

Наталья Геннадьевна, как Вы считаете, можно ли считать закупками работы по модернизации технологического оборудования, инженерной инфраструктуры, прочие затраты. �?нтересно Ваше мнение по поводу опыта категорийности учитывающего такие сложные закупки. Как вообще учитываются такие закупки?

Михаил Трофименко (26 March 2015 - 05:10 PM) писал:

Да, Михаил, модернизация технологического оборудования подпадает под КМ по инвестиционному признаку. Не совсем поняла вопрос про учет. В каком смысле учитывать?

Поясню. �?меется ввиду подчёркнутая Вами закупочная стратегия. Ну, например. Конкретные методы работы с категорией закупок объединённых инвестиционным признаком. Возможно Вы различаете ещё текущие затраты предприятий на содержание зданий и сооружений, инженерных сетей.
Разложили по категориям. Значит разный подход к каждой категории. Как профессионального закупщика меня интересует содержание сказанного Вами. Первой фразой Вы говорите: "Опыт нескольких российских предприятий дает нам ответ...". Что за опыт? Моё любопытство далеко не праздное. Как раз опыта у меня хоть отбавляй и я хочу понять почему Ваши тезисы, совершенно разумные на мой взгляд, очень слабо связаны с моим опытом. А должно быть наоборот. Накопление опыта позволяет, посредством анализа, наполнять те термины, которые Вы используете. Заранее хочу поделиться сомнениями в адекватности той теории закупок (хотя эта теория в состоянии клинической смерти), которую знаю, происходящим у нас производственным процессам. Мне кажется, что мы, игнорируя собственный опыт, просто приспосабливаем опыт развитых стран. Надеюсь, что Вы ответите.

С уважением.

Михаил, спасибо за развернутый вопрос.
Категорийный менеджмент - это следующий шаг оптимизации закупочной деятельности и повышения ее эффективности. Момент внедрения КМ наступил только недавно для продвинутых организаций-лидеров, поэтому и опыта такого крайне мало. Эволюция снабжения развивается по определенным законам, поэтому и не все организации подошли к данному методу. Среди таких предприятий: КАМАЗ, С�?БУР, IP, МТС и еще совсем небольшое количество компании. Если Вы не работали в этих компаниях, то и опыта такого пока не приобрели

Действительно, КМ пришел с Запада, применяется широко, в рамках Л�?Н, в Японии. Совсем в своеобразном варианте, кстати, был в плановой советской экономике. Безусловно, необходимо адаптировать с учетом собственного уровня развития компании, потребности потребителя и уровня развития рынка снабжения.

Ничего не знаю о той теории, которая находится в состоянии клинической смерти - Вы о ней не рассказали