Канбан на российских предприятиях - каков эффект от использования?

Карточки Канбан стали классикой гармонизации производственной логистики. Используете ли Вы на предприятии методику Канбан в бумажном или электронном варианте, какой она дает эффект на производстве по факту внедрения?

По факту внедрения канбан не то, чтобы снижает запасы, он позволяет эффективно управлять процессом, регулируя их размер и частоту обновления.

Производству - если мы говроим о людях - канбан неудобен: он заставляет людей быть дисциплинированными и работать строго по стандартам.

У нас позаказное производство и центром запуска в работу после оплаты является команда в виде сменного задания. Для ограничения перепроизводства вниз по линии в случае проблем (остановки из-за отсутствие материалов или поломки) мы применяем ограниченное количество внутризаводской оснастки (стеллажи на колёсах, вешалки, ячейки). Мы их считаем физическими канбанами. Нет места, процесс останавливается по всей линии. Ставить рядом или укладывать куда-нибудь запрещено. По этому поводу много споров, особенно с консультантами, которые не видят самих надписей на оснастке.

Сергей Мерзликин (15 Апрель 2014 - 01:24 ) писал:

Добрый вечер Сергей,
Ограничения - серьезный шаг, всегда трудно его применить. Но, как же тогда переходы осуществляются? Что тогда в результате: нет материала в нужном месте и вся линия полностью останавливается на вынужденный простой? Я говорю только о своем мнении, извините, но считаю, что в корне не совсем правильно выстроены процессы. Как с точки зрения обеспечения производства (возможного отсутствия необходимых материалов и прочего), так и с точки зрения обеспечения работы, производительности и затрат. Это только мнение, извините, если не правильно Вас понял.
К сожалению, на нашем производстве отсутствует данный инструмент и этому есть целый ряд причин.
Что необходимо иметь для реализацией инструмента, как обеспечивающей правильное его использование, вспомним:
Бездефектное производство или достаточно высокий уровень; разработка и правильно действующая производственная программа (не оперативно меняющийся каждодневно план); очень гибкое производство, способное меняться в следовании запроса последнего звена в производственной цепочке; графики поставок п/ф на участки не всегда удобные и это надо учитывать, необходимо иметь выстроенную и обеспечивающую систему; небольшие партии; налаженные взаимоотношения со своим поставщиком; отлаженная система обслуживания оборудования и исключение возможных остановок/простоев; четкие переналадки оборудования; налаженная информационная система о состоянии производства и запасов. Что-то еще не указал и т.д. Поэтому инструмент трудно внедрить на системном уровне в производство, например, у нас он не применяется. На практике, в основном встречал локальные места применения. Например, с линии производства в ремонт передаются ролики с поточной производственной линии. После проведения обширных ремонтов, все дефектные привозили в ремонт и сгружали рядом у станка, в результате чего, все ближайшие территории были просто завалены ими, так же складирование было хаотичное, где есть свободное место, туда и сгружали как попало. Понятно, что обработку в таких объемах не возможно было провести сразу и поэтому было создано место под складирование, не помню, вроде 8 штук, непосредственно у станка, куда сгружалась первая партия в ремонт. По мере их обработки, не отвлекая оператора, менялись на следующую партию, по приоритетам на ремонт, а отремонтированные направлялись обратно в производство. Стала понятна ритмичность и загрузка станка, освободились площади.
С уважением,

Я внедрял Канбан частично, при этом преследуя следующие цели:
1. Контроль за минимальным запасом комплектующих на складе, необходимое для устойчивого выполнения производственного плана и предотвращения остановки производства или выпуска НЗП.
В моём случае, приблизительно 30% наименований комплектующих поступает от поставщика по принципу PBP (Part By Part), причем существующей стратегией поставки является PUSH, т.е. «толкать». Именно поставщик, ориентируясь на наш производственный план следующего периода (например, квартал), заранее упаковывает и поставляет, «выталкивает» на наш склад цеха логистики комплектующие. В большинстве своём поставляемые комплектующие PBP являются различными крепёжными изделиями, которые в ходе сборочного процесса могут быть испорчены, а поставщик не будет знать об этом и, соответственно, не будет учитывать это при формировании следующей партии деталей. Поэтому нам необходимо было контролировать наши запасы и оформлять заявку на дополнительную поставку.
Для этого необходимо было создать склады, условно назовем их:
- склад логистики (прием и оприходование поступающих комплектующих с переупаковка в технологическую тару (например, контейнеры KLT) и определением мест хранения на складе. Причем здесь должен соблюдаться принцип FIFO. На технологической таре в обязательном порядке приклеена этикетка с необходимой информацией: каталожный номер, наименование, место хранения на складе, номер сборочной линии, рабочее место на линии.
- склад сборки, на который будет поступать комплектующие со склада логистики. Поступать будут тоже по принципу PBP, в количестве, которое обеспечивает технологическая тара. Тара распределяется по рабочим местам цеха сборки согласно адресам и выставляется на «гравитационные» стеллажи. Запас каждого наименования детали на каждом рабочем месте равен 2 или 3 шт. тары. Образование порожней тары и складирование на верхний ярус стеллажа определяет потребность, необходимость пополнения запасов рабочего места.
Вопрос учёта, прихода, списания комплектующих и перемещение их с одного склада на другой склад реализован методом штрих-кодирования.
- склад готовой продукции. После получения готового изделия, все используемые при сборке комплектующие списываются со склада сборки.

2. Увеличение производительности цеха логистики, снижение трудоёмкости комплектования деталей. Другими словами, ранее на предприятии рабочие цеха логистики комплектовали детали вручную, т.е. находили детали, пересчитывали вручную и выдавали строго в том количестве, которое необходимо было для определенной производственной партии изделий. Это очень трудоёмкий процесс.

Коллеги, на одном молочном комбинате видел систему канбан в самом её простом исполнении для учёта-контроля выполнения суточного производственного задания и приёма-передачи ГП на склад.
Примитивно, но эффективно! А главное, почти бесплатно - система не потребовала инвестиций, что в сегодняшний кризис очень актуально