Создание рабочих групп для проведения преобразований ПС

В свое время на ГАЗе для проведения преобразования ПС было создано 33 рабочих группы (РГ). Предприятия, которые находятся в начале пути внедрения БП, часто интересуются, сколько РГ должно быть создано, кто в них должен входить и как грамотно сформировать РГ. А если предприятие относится к малому или среднему бизнесу, нужна ли РГ или достаточно ответственного специалиста с соответствующими полномочиями? Уважаемые коллеги, поделитесь, пожалуйста, своим опытом и мнениями на этот счет.

На сайте есть варианты, мне понравилось с разделением на "черный пояс", зеленый...
Как по мне-для небольшого предприятия, достаточно заинтересованности руководителя, +1-2 человека внедренца. Обучить рабочие команды и Вперед!
Если 300-1000 сотрудников, скорее всего нужно 3-4 группы. Совет руководителей верхнего звена, совет менеджеров, рабочие команды по направлениям. Выбор направлений можно осуществлять по принципу Заказчик-Исполнитель, т.е. команда Закупки обеспечивают команду Производство, команда Производство обеспечивает Продажи и т.д. Взаимосвязи понятны и КПЭ построить не сложно.

Успехов!

На УАЗе такие группы - в каждом из цехов, и в наиболее значимых вспомогательных подразделениях (пример- логистика), плюс 1 общезаводской руководитель направления. Принципиально, чтобы это были МЕЖФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ группы, а не отдельные специалисты. И регулярный "коучинг" групп. В противном случае, особенно на "старых советских" предприятиях, вероятнее всего, получите профанацию.

На мой взгляд, сколько рабочих групп на предприятии – это не так и важно. У нас в каждом цехе работает по одной кайдзен-группе. Председатель ее начальник цеха. В группу входят самые авторитетные рабочие из каждой смены. Быть членом такой группы очень почетно.

В группу входят и инженеры. Группы собираются каждую неделю в 14-00 в четверг, рассматриваемые вопросы самые разные. И внедрение лин-инструментов, вопросы качества, проблемы, поднятые другими рабочими за неделю и.т.д. Протоколы этих заседаний вывешиваются на стендах. У нас нет профсоюзов , поэтому такие общения полезны и с точки зрения создания микроклимата в коллективе и команды. И не важно какой по размерам коллектив. В кайдзен-группе все равны.
Когда руководитель обращается к членам группы за советом как решить какую-то проблему, согласитесь,что все упрощается в ее решении.

Из собственного опыта – пока генеральный директор и первые лица компании не осознают в полной мере что это, с чем ее едят и для чего необходима ПС – практически бесполезно или для галочки. Нам повезло – Акционер генератор внедрения ПС, обучены первые лица компании. Есть осознание потребности в ПС. Очень важна поддержка руководителя. От него зависит, насколько эффективно будет внедряться система.

Если этого нет – сколько бы вы не создавали рабочих групп – большой пользы не будет. Очень важно чтобы специалист — был не надсмотрщиком (пастухом), а технологом, который помогает находить оптимальные решения для бизнес-процессов.

Если не знают с чего начать, то очень советую детально разобраться с затратами в каждом центре возникновения затрат. Вовлеките персонал в это мероприятие. Поверьте, выявите сразу море проблем и в бухучете, и в технологии, и в организации процессов.

Мы внедрять начали в 2007 году с элементарного 5S, не пытаясь на первом этапе объять необъятное. Стали мотивировать персонал за разработку усовершенствований, чтобы процесс приживался. Следующим важным шагом стала определенная революция с оплатой труда. Основной принцип — «зарплата выше, чем у соседей, но должна быть заработана». Много было сделано для улучшения условий труда для персонала — в организации рабочих мест и обустройстве бытовых помещений. Самая старая ферма стала эталонным участком. И хотя скоро ее закроют, но до последнего дня там будет работать ПС, будет поддерживаться чистота. С этого легче всего изменять сознание людей, ведь, прежде всего, они обращают внимание на чистоту.

Кроме того важно научить работника не бояться говорить о проблемах ( к сожалению это было и есть еще сегодня) – страх, что тебя за это накажут.

Надо понимать одну простую вещь, все что касается повышения эффективности, нет четких рецептов, все это познается только на опыте. Надо сначала начать можно с 1-2 РГ, можно больше, если увидите результат, пойдете дальше. А если сразу создадите 10 РГ и результата не будет, то будет полная дискриминация идеи и все. Как пример: у Вас есть несколько вариантов решений и вы сидите и упорно думаете, какой вариант лучше и правильней использовать, не тратьте время, берите любой и начинайте действовать, только нужен мониторинг изменений. Если изменений нет или они пошли в минус, берите второй вариант.

Количество групп не так важно. Здесь все зависит от ресурсов (люди, время, деньги). Для начала нужно провести диагностику и выявить основные проблемы, А затем уже создавать группы для решения этих основных проблем.

Конечно можно есть слона по частям, но если долго кушать, то некоторые части могут и ...
ИМХО, лучше делать или все, или большую часть, сразу. Создать план, пусть и с допусками, создать рабочие группы и планомерно все внедрять.
Если рвать по кусочкам, пазл будет дырчатым, экономика проекта -такая же.
Итоги -размыты. Проект - слабоэффективен и понятен не всему предприятию.

На все сразу никогда не хватит ресурсов - прав Игорь Рыжин.

Для того, чтобы достичь нужных результатов без привлечения дополнительных ресурсов, на КАМАЗе в свое время:

• выбрали на каждом заводе по одному цеху - как правило, финишному в потоке одного из основных узлов,
  
• в каждом из этих цехов выбрали или самый характерный, или худший участок, участки назвали эталонными - это и были первые рабочие группы,
  
• установили участкам планы по улучшениям: 5S, Kaizen, TPM,
  
• 
  право принятия решения о внедрении предложений рабочих передали мастерам и начальникам цехов,
  
• определили порядок оценки результатов, периодичность аудитов,
  
• установили периодичность обходов этих участков для подтверждения результатов,
  
• после подтверждения результатов распространяли опыт по горизонтали между участками и по вертикали "участок - цех - завод",
  
• по мере выполнения планов усложняли задачи и повторяли цикл.

Одновременно развивали Kaizen в офисах, проектную деятельность и работу межфункциональных групп - во всех подразделениях, потом распространили опыт на поставщиков, сервисную и товаропроводящую сеть.

У нас нет специализированных кайдзен-групп, улучшение процессов через устранение потерь - обязанность каждого работника, проектная деятельность - обязанность каждого руководителя, с 2006 года реализовано около 750 000 предложений (примерно 80% от числа поданных), 14 000 проектов, затраты на реализацию улучшений составили очень незначительную долю от экономического эффекта.

Рабочие группы следует создавать, исходя из структуры подразделений. Минимальная рабочая группа в цехе – мастерский участок. В офисе это отделы, бюро и проч. В работе по внедрению бережливого производства необходимо задействовать всех работников компании.
В малом и среднем бизнесе рабочие группы также необходимы. Там группы получатся небольшие. И желательно, чтобы руководил рабочей группой один освобожденный специалист, хорошо освоивший лин-менеджмент. У нас это индустриальные инженеры, которые входят в состав департамента внедрения производственных систем (ДВПС).