Как организовать вовлечение сотрудников?

Добрый день! У нас начато внедрение производственной системы, и я должен организовать конкурс по вовлечению сотрудников. Знаю, что многие компании уже проводили такие у себя. Поделитесь, пжл, своим опытом, наработками. Заранее благодарю!

А конкретней - какие задачи должны быть решены?

Олег Макиевский, on 03 Октябрь 2012 - 06:17 , said:

Привлечь сотрудников к внедрению бережливого производства, минимизировать сопротивление изменениям, так как недовольство уже присутствует. Мы начинаем с системы 5"С" и кайдзен-предложений.

Поговорите с директором - что точно он ожидает от конкурса? Определить лучшего сотрудника, руководителя, или подразделение? Может кайдзен-предложение? Или все это сразу и еще что-то? Какие категории персонала должны быть вовлечены? Какие коэффициенты определения степени вовлечения использовать? Если руководство четко знает все это, то все ОК, можно двигаться дальше. Если нет - проблема налицо.

Посмотрите Положение о молодежном конкурсе «По развитию производственной системы Росатом» - оно включает в себя семь пунктов с описанием области применения, терминов и определений, общих положений, условием и порядком проведения конкурса, порядком подведения итогов конкурса, награждением победителей, финансированием и заключительным положением. http://www.up-pro.ru...o-konkurse.html

Одним конкурсом вы эту задачу не решите.

Могу поделиться своим опытом, на каждом проекте на любом предприятии не реализовать изменений без вовлечения части руководителей, части менеджеров, части специалистов и большинства сотрудников!
Есть три метода
Первый: нанять тренеров-психологов, которые проведя тесты соберут для Вас на всех уровнях команду- костяк вокруг которой будет все крутиться и от которой все будут заряжаться энергией
Второй: плотно поработать со службой персонала и провести ряд аттестаций, воркшопов, внутренних тренингов, может пару веревочных курсов и сформировать костяк на основе результата
Третий: разработать программу внедрения, выбрать методом научного тыка эталонный участок и через сопротивление персонала и психологические смерти и скандалы сделать его успешным, а от него и его показателей уже дальше плясать.

Главное показать что эти изменения пришли навсегда и что это не новые глупости сумасшедших руководителей
Без команды на старте и без эталонного участка вовлечь персонал невозможно. Просто заставить людей измениться или надеяться на их здравый смысл - нельзя!

Александр Тюрев, on 26 Сентябрь 2012 - 07:23 , said:

В 2009-2010 годах мне посчастливилось поработать в ОАО "Корпорация "Иркут". Мне и Александру Смолянинову нашим руководителем (Александром Субботиным) была поставлена задача разработать положение о проведении межзаводского конкурса по Бережливому производству. В результате у нас получилось 15 номинаций. С одной стороны много, с другой нужно поощрить как можно больше людей и проекты должны быть сравнимы. Согласитесь, что нельзя сравнить кайдзен с проектом. Поэтому по кайдзенам (небольшим улучшениям) были свои номинации, по проектам свои. Причем кайдзен кайдзену рознь. Есть кайдзены, которые направлены на повышение производительности труда, другие на качество, третьи на охрану труда и т.д. Не всегда по ним можно посчитать экономический эффект, а предложения замечательные, значит нельзя отметать предложения без экономического эффекта. Также были номинации по лучшему рабочему месту, по лучшему производственному участку, цеху, складу, складскому помещению (кладовая). Была номинация самый активный работник, самое активное подразделение.
По каждой номинации определили критерии. Определили призовой фонд (15 номинаций по 3 призовых места в каждой номинации).
Награждение призеров проводили на "Иркутском авиационном заводе", совместив торжество с конференцией. Была проведена большая подготовка, огромная работа по организации была проведена Дирекцией по Бережливому производству ОАО "ИАЗ" (руководит Сергей Яманов). На конференцию были приглашены все призеры с разных авиационных заводов. На конференции докладчики рассказывали о своих результатах в области совершенствования производства. А в промежутках между докладами проводили награждение в одной из номинаций. Все это было сделано празднично. Была организована экскурсия по "ИАЗ", и представители других заводов и призеры могли наглядно на площадке посмотреть реальные результаты. Была организована экскурсия в заводской музей.

Мой опыт вовлечения в лин-трансформацию указывает, что следующие факторы определяют успех вовлечения сотрудников в процессы трансформации... и!!!!!! очень важно!!! формировали УСТОЙЧИВУЮ корпоративную культуру. И так факторы, выставленные по приоритетам:
1. Личный пример, вовлеченость и поддержка лидера. Если лидера отстранен от процессов лин преобразований, все мероприятия по стимулированию активности будут "нисходить на нет".
2. Наличие целей и показателей эффективности в области вовлечения сотрудников. Нужно буквально согласовать, что такое "вовлечение" и как мы будет отслеживать динамику процесса. ВАЖНО!!!!!! Речь не идет о системе показателей для наказания руководителя. Имеется ввиду исключительно набор показателей для отслеживания тенденции.
3. Наличие поддерживающих инициативы бизнес-процессов. То есть, должен быть отработана последовательность процедур по приему, рассмотрению, внедрению и мониторингу результативности предложений. Если у вас такой системы нет, или вы работаете в инициативами и проектами в режиме ручного управления, то вы не создадите регулярной самоподдерживающей и самовоспроизводимой системы.
4. Создание системы непрерывного тотального обучения и искренней обратной связи. Сотрудники не понимающие лин методы, по определению не могут быть вовлечены в процесс трансформации. Очень важна оценка и аттестация, но я специально избежал данных терминов в определении фактора, все эти мероприятия должна быть в контексте "искренней обратной связи", а не в контексте наказания. Результатом оценки должен стать персональный план развития.
5. Создание системы мотивирования сотрудников на поддержку программы трансформации. НО! И здесь есть нюанс... прежде всего нужно мотивировать не столько инициативных сотрудников, сколько РУКОВОДИТЕЛЕЙ! Если не будет поддержки от них, то все потуги будут бесполезны, или очень энергозатратны. Конечно актив нужно поддерживать тоже.... к стати конкурсы и тому подобное, по приоритету именно ПЯТЫЕ.

Имея более чем 7-милетний как положительный и отрицательный опыт внедрения Lean более чем на 20 различных предприятий, однозначно утверждаю что приоритеты расставляются именно так.

P.S. Прошу прощение за возможно слишком большой коммент, просто очень часто встречаюсь с такого рода вопросами и рассуждениям, в рамках посещения нашего предприятия другими компаниями, как победителя Кубка Гастева, на конференциях, в личной переписке.

Из личного опыта (внедрение системы подачи предложений по улучшениям в рамках программы Continuous Improvement):
- сбор предложений по улучшениям.
- эксперты оценивают идеи и дают обратную связь.
- внедрение идей, прошедших экспертную оценку (автор идеи принимает участие во внедрении).
- 3 - 5 лучших идей (за 3 месяца) получают приз - экскурсионная поездка (здесь вариантов много).
- победители - авторы этих идей и те, кто их внедрял (обычно - сотрудники технической службы).
Ажиотаж и вовлеченность обеспечена. Здесь есть мотивация не только подавать идеи, но и их реализовывать.
Сотрудники массово подходили и спрашивали, каким образом можно принять участие в экскурсионных поездках.
Главный риск: необходимо поддерживать систему на постоянной основе, иначе она "потухнет".
Будьте креативны.