Как организовать вовлечение сотрудников?

При первых шагах по внедрению Производственной системы на предприятии должны быть выполнены следующие условия:

• Cоздать структурное подразделение по ПС и подчинить его Генеральному директору.
  
• Персонал подразделения по ПС должны владеть знаниями по �?нструментам Производственной системы ( или приобрести их через обучение).
  
• В линейных подразделениях создаются постоянно действующие межфункциональные рабочие группы по внедрению ПС и возглавляет ее руководитель подразделения (группу обучает подразделение по внедрению ПС предприятия).
  
• Совместно создается Эталонный участок в каждом подразделении на котором происходит обучение персонала основам Бережливого производства и показывается все в "живую" (Принципы: было-стало. Я делаю вместе с вами).
  
• Вовлечение сотрудников происходит в процессе совместных Проектов, направленных на решение проблем предприятия.

Сложно что-либо посоветовать еще. Я считаю, что основой успеха может быть только личная заинтересованность и поддержка первого лица компании. Без этого вряд ли что получиться.
Если вспомнить GE и Джэка Уэлча, то когда он решил внедрять 6Сигм у себя в компании, то нашел крутых консультантов и попросил их сделать это, но что они ему выставили два условия:
1. Много денег
2. Первый проект Джэк Уэлч должен реализовать сам.
Джэк Уэлч ответил, что деньги - не проблема, но вот проект ему реализовывать некогда, и тогда консультанты отказались внедрять 6Сигм. В итоге первый проект по 6Сигм в GE все-таки реализовал лично Джэк Уэлч, после чего и началось внедрение 6Сигм в компании.
Поэтому считаю, что первыми в вовлечении всегда должны быть топ-менеджеры, они самостоятельно должны реализвать проекты, после чего смогут тоже самое требовать со своих подчиненных, иначе не получиться.

В первом ответе ответ на первый и второй вопросы. Конкурс это хорошо, на первых порах, но это на один два раза, как система не работает. Либо конкурс, а победитель получает новую должность.

Одним из основных направлений деятельности службы бережливого производства �?АЗ является вовлечение персонала в деятельность по непрерывному улучшению. Для этих целей используются все возможные средства:
- агитационные и информационные стенды;
- публикации в заводской газете;
- публикации на intranet-сайте службы БП;
- ежегодное проведение конкурсов по бережливому производству (конкурсы необходимо проводить только тогда когда есть первые результаты, которые как лучшие наработки в дальнейшем тиражировать по заводу);
- доступная система подачи и реализации кайдзен-предложений, позволяющая раскрыть творческий потенциал всех категорий работников и оперативно реализовывать их идеи по улучшению деятельности. Система, в том числе, включает в себя информационный ресурс «Кайдзен-портал», представляющий собой базу знаний по всем поданным и реализованным предложениям с открытым доступом для всех сотрудников �?АЗ;
- оформление «Каталога лучших кайдзен-предложений» за год;
- выпуск периодического издания «Лин-альманах»;
- сбалансированная система мотивации, способствующая повышению результатов внедрения Лин-технологий;
- обучение методам и лучшим практикам БП (разработана система обучения персонала �?АЗ, включающая в себя как теоретическое, так и практическое обучение. Учебные материалы разрабатываются специалистами службы БП. Кроме презентационных материалов, разрабатываются и распространяются в подразделениях различные методические материалы в виде брошюр. Учебные материалы содержат, в основном, практические примеры, реализованные в подразделениях �?АЗ);
- периодическое проведение Координационных советов, на которых Генеральный директор и руководители завода заслушивают ход реализации Лин-преобразований в производствах завода.

Самое лучшее средство обеспечения вовлеченности персонала в Lean-изменения: сформировать постоянную двухуровневую структуру кайдзен-активности, где проблемы участка будут решаться в кайдзен-командах на участке, а проблемы более системного характера, идентифицированные в рамках команды первого уровня будут решаться в рамках кайдзен-команд второго уровня, и вся эта деятельность будет контролироваться Генеральным директором на финальной отчетной встрече по кайдзен-деятельности за отчетный период.

 Павел Зайцев (22 June 2018 - 06:06 AM) писал:

Хороший подход, ступенчатое управление действительно отлично действует, проверено на QRQC (где проблема по качеству возникая на самом нижнем операционном уровне проходит стадии анализа и контрмер, если их усилий не хватает (проблема не уходит) в течении ограниченного срока, поднимается на уровень среднего управленческого звена, если там не решилась ..выше вплоть до директора....так настраивается "конвейер по решению проблем" с контролем качества по повторно возникшим проблемам. Предложенный Павлом подход имеет идентичный механизм и предполагаю сравнимую высокую эффективность.

 Андрей Молодцов (22 June 2018 - 10:43 AM) писал:

Да, спасибо, точно сказано. �?менно такой механизм непрерывного улучшения. Но, кроме непрерывной идентификации проблем и выработки системных решений, это еще и отличный механизм создания активной среды. Рано или поздно в такой системе люди получают власть менять ситуацию вокруг себя, сначала через маленькие улучшения, потом через более долгосрочные и масштабные проекты изменений, которые включают в себя более широкое кроссфункциональное взаимодействие.

В такой активной среде начинают выделяться лидеры изменений и эта структура для многих может стать уже "социальным лифтом" внутри организации. А каждый такой лидер, выросший на волне личной активности и вовлечённости станет вашим самым надежным спутником по распространению Lean-идеологии. Да и сам пример его вызовет интерес ко всей этой деятельности по внедрению Бережливого производства и непрерывных улучшений.

Если разумно привнести в этот процесс Agile-методологии, то уровень вовлеченности и скорость улучшений на любом производственном предприятии вырастет значительно