Кто в компании должен отвечать за внедрение бережливого производства?

Подскажите, кто в компании должен отвечать за внедрение бережливого производства? Какие специалисты должны входить в группу по внедрению?

Думаю, что отвечать за внедрение должен руководитель спец.подразделения, или зам. директора по развитию или какая-нибудь подобная должность. Учитывая, что перейти сразу же на lean всем предприятием не получится, а придется постепенно выстраивать потоки по участкам или цехам, то в группу по внедрению должны безусловно входить спецы с этих участков, разумеется до этого прошедших предварительное обучение, а помогать им в этом должны специалисты из спец. созданного отдела, в котором могут быть как переобученные работники из штата, так и новые люди имевшие подобный опыт. Новое подразделение необходимо, т.к. переход на lean подразумевает не разовое действие, а постоянный процесс совершенствования, т.е. должны быть люди которые все свое рабочее время посвящают lean. Ну и конечно поддерживать процесс должны абсолютно все сотрудники предприятия.

Деятельность по внедрению бережливого производства должен возглавить директор предприятия, именно под его руководством и должны внедряться инструменты ЛИН, иначе все нововведения работники будут просто динамить. Далее по каждому направлению должны быть назначены ответственные - к примеру - стандартизация - технологи или директор по производству, по СМК - менеджер или директор по качеству (но никак не инженер). Но самое главное - на предприятии должен быть координатор внедрения, занимающийся только этой деятельностью - готовить все распоряжения, планы- графики, готовить обучение, обеспечивать информацией и т.д. В итоге, должна быть разработана и утверждена целая орг структура по внедрению системы БП.

Вот и вопрос - кто этот человек, кому подчиняется? Какой он должен иметь опыт внедрения ЛИН?

Как его называть? Предложу свой вариант - руководитель отдела по оптимизации производства, в подчинении у ген. директора завода... конечно, если директор ставит Lean на первое место, а если не ставит, то...Это занятие может превратиться "в оптимизацию производства в свободное от работы время...и вторая попытка может уже и не состояться в обозримом будущем. Мое личное мнение, что этот человек, отвечающий за БП, должен провести ряд быстрых изменений, например, по созданию ячеек и системы вытягивания в них, чтобы всему заводу сразу стало видно - что это действительно работает! Так что он должен или иметь реальный практический опыт по БП.

Совершенно верно ! ответственный за внедрение БП - обязательно в подчинении гендиректора. А возглавлять все должен генерал, это без вариантов. Специальное подразделение, действительно, должно быть создано. И руководитель данного подразделения кроме того, что должен подчиняться непосредственно первому лицу, при этом быть "выше" всех остальных подразделений. Т.е. это второй человек на предприятии. Здорово, если они сработаются с директором по производству. Это важно.

Коллеги, здравствуйте. Одним из необходимых условий внедрения Бережливого Производства является поддержка первого лица. Отсюда и вывод, что идеальным вариантом является структура, когда ЛИН менеджер будет напрямую подчиняться этому первому лицу. Но думаю что и подчинение Директору по Качеству не будет противоречивым, могут лишь замедляться некоторые управленческие решения. короче чем меньше звеньев от Генерального Директора до ЛИН-менеджера - тем лучше.

Спасибо за ответы! Если есть еще мнения - пожалуйста, высказывайтесь, собираю информацию.

Вот такое письмо сегодня получил от гендира одной российской инжиниринговой компании, привожу его с небольшими сокращениями:

"Я ко всем "Лин" и "кайдзенам" отношусь очень осторожно. И дело даже не в том, что у нас этим зачастую шарлатаны занимаются (тут, кстати, у Вас все очень аккуратно).
Просто немного путаем причины и следствия. Кто-то, плохо знающий язык английский перевел lean manufacturing как "бережливое производство". В этот момент полностью пропал смысл того, что это и зачем.
Потом это начали внедрять. Двигали станки которые еще мой дедушка видел, красили стены, раскладывали ключи, ездили на конференции и т.д.

Мы с Вами познакомились при издании книжки в Альпине. Я там потом еще несколько книг издал, потом были какие-то обмены и замены. В результате такого обмена я писал предисловие к одному из изданий книжки "Кайдзен". Поскольку предисловия не читают я позволил себе написать что думаю. Я там сравнил Lean с гигиеной. Мыться надо, чистить зубы тоже надо. Иначе …. См. Санпросветбюллетень.
Но если зуб БОЛИТ его можно чистить с утра до ночи. Он БУДЕТ болеть. Надо к дохтору идти, сверлить, удалять, денег платить (потому что бесплатный дохтур могёт и не тот зуб вырвать).

У нас промышленность – что ни завод так 32 гнилых зуба. А директор на конференции по форме зубной щетки сидит. Два – три исключения, которые сам хотел привести подтверждают правило.

Нельзя учить алгебру, не зная арифметики. Весь Lean вырос за 50 лет из статистических методов контроля. Покажите мне живое предприятие, где это применяют? Я пишу это в самолете, лечу со встречи с компанией, которая фактически является "стандартом" в области ПО для статистических методов. (Как MS Office для офисов, извините за пошлое сравнение). Так вот, никто к ним из России НИ разу не обращался. Да у них есть установки в России, но только на дочерних предприятиях зарубежных фирм. Но директорам, которые на стажировки ездят, это не понравится. Они то ждут чуда. А Webasto это последовательно внедряет с 1901 года….."

У нас на предприятии, создан специальный департамент по внедрению и развитию производственной системы. Координатор Производственной системы подчиняется непосредственно гендиру. Наша ПС состоит из 10 элементов и у каждого элемента есть свой владелец, например за систему подачи предложений отвечает менеджер по качеству, за управление знаниями - финансовый директор, за TPM - технический директор. Координатор отвечает за базовый элемент - философию. То есть на данный момент получается, что все руководители высшего звена получили по элементу, включая и генерального - у него согласование целей. После этого каждый владелец элемента набирает элементную группу - людей из разных департаментов, которые помогают ему внедрять элемент. Получается командная работа.