Сообщество производственных менеджеров

Дмитрий Батурин, эксперт по управлению производственными предприятиями, готов ответить на Ваши вопросы по следующим темам:

• реанимация планово-убыточных предприятий в России;
  
• повышение операционной деятельности предприятий;
  
• внедрение инструментов бережливого производства (Lean production);
  
• реинжиниринг бизнес-процессов;
  
• особенности управления промышленными предприятиями в России и США.

Краткая биография
Родился в 1968 г. в г. Ростов-на-Дону. В 1990 году окончил Ростовский институт сельхозмашиностроения по специальности "Автоматизация производственных процессов"; Второе высшее образование получил в 1996 г., окончив с отличием Российскую академию государственной службы при Президенте РФ.
С 1997 года работал в США: прошел путь рабочего, мастера, начальника смены, цеха, директора производства. Более 12 лет реального производственного опыта работы в корпорации Wonder Bread, Нью-Йорк (свыше 65 фабрик и заводов в Северной Америке);
С 2000 г. — член наблюдательного совета и менеджер производства American Sugar Refining Inc., международного холдинга "Domino Sugar", Yonkers, NY, USA – замкнутый цикл от выращивания сахарного тростника до реализации в супермаркетах (более 140 тысяч сотрудников, заводы в Bunker Hill, MA, Brooklyn, NY, Philadelphia и др.).
С 2008 по 2011 г. — генеральный директор ЗАО "Завод санитарно-технической арматуры" (Ростов-на-Дону).
С 2011 по 2012 г. – руководитель международного центра оптимизации бизнес-процессов, внедрения технологии управления «Lean», сертификации ISO-9001-2008, стандартов GMP и AIB компании «Крона Групп».
С 2012 по 2015 г. - исполнительный директор ОАО "Московский локомотиворемонтный завод"
С 2015 по 2016 г. - директор по производству ООО "МВПС-сервис" (ремонт электрооборудования подвижного состава для РЖД).

За последние 8 лет ему удалось успешно реанимировать и повысить доходность 7 крупных промышленных предприятий в России и СНГ, в том числе:

• ЗАО "Симбирский станкостроительный завод";
  
• ОАО "Кушвинский завод транспортного оборудования";
  
• ОАО «Карпинский электромашиностроительный завод»;
  
• АО "Рижский электромашиностроительный завод";
  
• ОАО "Муромский стрелочный завод";
  
• ОАО "Московский локомотиворемонтный завод"
  
• ООО "Инзенский деревообрабатывающий завод"

Статьи и видео:

• Школа Батурина. 7 уроков по реанимации убыточного предприятия: 1. Борьба с воровством, 2. Борьба с потерями, 3. Manager Skills. Развивайте свои сильные стороны и нанимайте профессионалов, чтобы закрывать слабые стороны; 4. Стратегия важнее, чем тактика; 5. Владение инструментарием. Бережливое производство, 6 сигм, теория ограничения систем; 6. Кадры решают все; 7. Нестандартные решения.
  
• Бройлеры российского менеджмента, или Метод Остапа Бендера для страждущих быстрого результата Шуточно о нешуточных российских реалиях.
  
• Школа производственного менеджера - УРОК 2. Непотерянное производство, или Долой потери! Когда дети вырастают, они продолжают играть в прятки. Но уже по-взрослому: ищут не друг друга, а каждый ищет семь потерь. Нашел, устранил – по службе продвинулся, сам в почестях и деньги в карман положил. Как увидеть и ликвидировать «врагов» собственного почета и благосостояния? Об этом – Урок Школы производственного менеджера.

Ваши вопросы Вы можете задать прямо здесь, добавив их под этой заметкой, или прислать по электронной почте на адрес info@up-pro.ru с пометкой "Для Дмитрия Батурина". Ответы эксперта Вы сможете прочитать здесь же.

Уважаемый Дмитрий, здравствуйте! У меня следующий вопрос: как возможно построить систему управления и контроля за производством т.е. как сделать производство прозрачным, а не "черным ящиком" для всех, кроме директора по производству? Спасибо!

Добрый день, Дмитрий!
Вопрос по теме: «Внедрение инструментов бережливого производства (Lean production)».
Инструмент Lean: «3Не» («Не принимай брак», «Не делай брак», «Не передавай брак»). Встретилась фраза: «Применение принципа «3Не», как и многих других принципов Lean, является важным условием для безупречного функционирования организации».
Э. Деминг: «ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества….». С этой точки зрения, действием создающим ценность являются только «Не делай брак», а понятия, требующие дополнительного контроля: «Не принимай брак», «Не передавай брак» - потерями. Декларирование принципа «3Не» - это дань низкому качеству поставок, качеству работы систем, дань «до Lean-овому опыту работы руководителя», с неясными перспективами улучшения ситуации. Вы согласны?

Роман Афанасьев (13 Апрель 2017 - 11:03 ) писал:

Здравствуйте Роман!
Для прозрачности производства вполне подойдёт такой инструмент как картирование потока, а также такт производства. На старых предприятиях ещё есть планово- диспетчерские отделы, которые на ежедневной основе контролируют поток изделий и материалов. Поучаствуйте в планерках и сразу все станет понятно! Идите в Гембу и пребудете Вами Лин!

Алексей Кузьмин (13 Апрель 2017 - 09:45 ) писал:

Уважаемый Алексей! Спасибо за глубоко продуманный вопрос!
На начальном этапе создания корпоративной и производственной культуры все три НЕ просто необходимы. При развитой и устоявшейся культуре производства - я полностью с Вами согласен, но в России пока это не правило, а исключение! В США например, на предприятиях с численностью 500-600 человек работает один или два специалиста по контролю за качеством. И всё потому, что культура производства высока. Как пример Боинг, Дюпон.

Добрый день!

Дискуссия на тему : кайдзен, рац.предложений. Платить- не платить? Служебные ли это обязанности инженера( да и вообще всех работников) - улучшать? Должно ли предприятие ему за это платить? А если предприятие его отучило, и не дёшево так, да еще и в другой стране. и т.д" - как определить эту границу ?

Нужны ли рационализаторы для повышения операционной деятельности предприятия в целом?

Спасибо!

Ярмоленко Пётр (15 Апрель 2017 - 03:30 ) писал:

Здравствуйте Петр!
Попробую сформулировать классика Деминга:"выживание не является обязанностью."
Например мой хороший друг г. Ногимура после 17:00 одевает халат и шагает с другими офисными работниками на производство где два, а то и три часа пытается в кружке качества улучшить (бесплатно) производственные показатели фирмы Мицубиси.
Кстати в США на предприятиях " большой 500" работает система финансового поощрения рациолизаторов и изобретателей. Они получают до 50% от годового эффекта, но право собственности остаётся у фирмы.
Потому мы с Вами и не видим промпредприятий России в мировых лидерах. Сравним к примеру качество автомобилей.
Нет культуры производства да и во главе корпораций частенько не профессионалы, а " надежные люди, друзья и даже любовницы способные лишь переводить деньги в офшор и закупать комплектующие по завышенной цене у " правильных партнеров". Поэтому выбор за акционером и его приоритетности в вопросе дальнейшего развития предприятия. Спасибо за вопрос!

Вопрос пришел по электронной почте: "Прошу подсказать, какие инструменты бережливого производства и за счет чего дадут самый быстрый эффект? Можно ли результаты внедрения бережливого производства перевести в понятные и конкретные финансовые выгоды для предприятия?"

Добрый день! Дмитрий, наша компания является представителем железнодорожной промышленности, можете ли Вы уточнить, как построить систему культуры производства, чтобы принцип «3НЕ» работал не на бумаге, а в производстве? С чего необходимо начать, есть ли какой-то краткий план действий? И учитывая то, что у Вас указано в резюме, что Вы работали на Муромском стрелочном заводе, удалось ли Вам систему «3НЕ» реализовать у них применительно к изготовлению стрелочной продукции? Спасибо!

Ирина Шаро (21 Апрель 2017 - 11:43 ) писал:

Здравствуйте Ирина!
Давайте уточним детали. Нужно ли Вашему предприятию комплекс мер по созданию производственной культуры или только один из инструментов? Системный подход принесёт более ощутимые результаты. Конечно, у меня есть дорожная карта для создания внутри старых стен нового по духу и настрою коллектива. Далеко не все акционеры и собственники это понимают или хотят.Ирина, скажите, вовлечённость первых руководителей предприятия уже достигла нужного уровня или недостаточна? Как ОТК проверяет изделия на каждом этапе добавления стоимости? Используется ли инструмент 5 Почему для определения сути и корней возникновения брака? Каков процент брака на каждом участке? И ещё сто вопросов.
Вкратце я Вам посоветую сделать по правилу 20-80 выборку брака по участкам. Затем классифицировать эти виды брака по % , устранить причины возникновения этих браков. С культурой все гораздо сложнее: я начинал с пилотных проектов где люди видели живой результат на следующий день. Затем формировал группу поддержки, обучал основам ЛИНа и распространял далее. При персональном ежедневном моем участии формирование правильного подхода занимает полгода или больше. Если Ваши сотрудники на сдельной оплате труда их доход через несколько недель заметно возрастёт. Для доказательства пользы ЛИНа этого достаточно. Но помните, что каждое предприятие имеет свою сабкультуру и порой нужно не ломать, а учитывать эти особенности. Каждый участок должен быть собственником по отношению к принимаемой для дальнейшей обработки продукции, Как например, в магазине, где вы будете для себя покупать за полную цену бракованные изделия. Спасибо.