Сообщество производственных менеджеров

На Форуме и в статьях нашего портала часто поднимаются вопросы неэффективности производства, но что является пятью главными причинами этой невысокой эффективности? Можно сформулировать и иначе - какие 5 главных резервов есть для повышения эффективности производственных предприятий?

Как Вы считаете?

Сергей Жишкевич (17 Сентябрь 2014 - 09:03 ) писал:

Назвать пять причин, Сергей у меня пупок развяжется, но некоторые самые самые я назвать смогу.
1. Первая и самая главная причина заключается в низком уровне разделения труда. Там где американец справляется один, в России четверо за счёт большого количества обслуживающих процессов. Остальные причины в той или иной мере производные от этой главной.
2. Высокая коррупционная составляющая в бизнес-процессе. Коррупцией поражены не только структуры власти государственной и муниципальной, но высока и внутрикорпоративная коррупция.В той или иной мере она присутствует на любом предприятии. Именно по этому службы внутреннего контроля развиты необычайно на наших предприятиях, формируя неблагоприятный психологический фон. Коррупция пораждает незаинтересованность персонала в результате труда.
3. Крайне низкая активность персонала. Основываясь на собственном опыте могу утверждать, что наибольшие потери предприятия несут не от коррупционных действий, а от бездействия, безинициативности, конструктивного решения стоящих перед производством проблем. Сложно заставить работать человека, когда он видит признаки работы некоторых менеджеров различного уровня на себя в ущерб интересам предприятия. В такой среде любая активность воспринимается как угроза. Отсюда и некоторые поговорки типа: от работы кони дохнут, кто взёт на том едут и т.д. Пытаясь применить японские системы мотивации, мы напроч не замечаем истинных причин низкой заинтересованности в результате труда персонала. Рассадником таких настроений являются обслуживающие процессы, где персонал не чувствует социальной защищённости, первым идёт под нож при сокращении штатов, не получает вознаграждения при успехах на основных производственных процессах и т.д.
4. Ну можно назвать с большой натяжкой ещё одну причину, опять же вытекающую из первой. Слабый контроль над ресурсами по обслуживающим процессам. А это очень большие ресурса. Всё, что мы понимает под понятием инвестиции, энергоэффективность, модернизация относится как раз к движению ресурсов на обслуживающих процессах. В значительной мере именно эффективность реализации планов по этим направлениям определяют эффективность производств в целом. Суть контроля над ресурсами - сложные закупочные операции на обслуживающих процессах. Между тем понятия сложных и простых закупок не существует. Технологии закупок примитивны, включая Федеральные Законы 44 и 223. Внутренние регламенты отображённые в положениях о закупках крупных компаний в большинстве случаев так же далеки от совершенства.
5. Уж если автор темы задал стандарт в "5 причин", то попробую притянуть за уши ещё одну серьёзную причину, которую хотелось бы обсудить. Отсутствие серьёзной литературы по технологиям закупок, по путям повышения разделения труда на предприятиях и выводу обслуживающих процессов в отдельные производства, наталкивают на мысль об отсутствии серьёзного стремления решать эти проблемы. С чем это связано для меня не понятно. Мы поступаем совершенно не логично понимая под маркетингом увеличение продаж, когда обладает колоссальным потенциалом по снижению издержек. Мы работаем над снижением издержек подразумевая почти исключительно основные производственные процессы. Такие средства автоматизации как SAP, ERP в большей степени применимы в основных производственных процессах так как основываются на достоверной информации. На основных производственных процессах добиться максимальной достоверности информационных потоков значительно легче, чем на обслуживающих, где многозадачность, быстрая смена состава задач не позволяет автоматизировать многие процессы. Давайте попробуем повернуться лицом к проблемам неэффективности не обходя острые углы. В конечном счёте нам нужны не модные слова и модные решения, не сертификаты различных стандартов говорящие о якобы наших достижениях. Нам нужны реальные решения для реальных производственных процессов.

С уважением.

Наверное, с начала про причины, это как- то проще высказать, чем предложить их решения.
1. Недостаточный уровень знаний в современном управлении производства управляющего персонала, соответственно, продолжаем работать по старому. В основном молодым передаем свой прошлый опыт, присутствует традиционная составляющая и соответствующая ей культура производства;
2. Совсем низкая или отсутствие мотивации в развитии ИТР, как в себя сами сотрудники, так и руководство предприятий - развивать свой персонал. Государство не очень стремится и проявляет желание вкладывать средства и усилия в развитие по новому производственных систем, но зато много говорят о модернизации, хотя какой в этом смысл без развития людей? Кто-нибудь видел, хоть что это такое и в чем это выражено у них?;
3. Отсутствие стратегических целей у предприятий, их подмена или не соответствие фактических действий уже заявленным целям. При этом, в самом производстве приоритетом остается всегда выполнение тактических целей (ежемесячному плану производства) и некогда заниматься другими делами, улучшениями (когда работал мастером, 70% моего времени – это документооборот и совещания по текущим производственным вопросам, когда организацией в цехе и людьми заниматься?);
4. Низкий уровень з/плат рабочим, соответственно, дешевле содержать большее количество людей, чем инвестировать в автоматизацию и переоборудование производства.
5. Полностью поддерживаю про обслуживающие процессы. Отсутствие достаточного количества организаций и достаточного качества предоставляемых ими услуг; при этом компании такие же, аналогично производственным - и с высокими затратами и, соответственно, завышенной ценой предоставляемых услуг;

С отсутствием литературы не соглашусь, сейчас уже можно сделать подборку на любую тему, но трудно ее найти, приобрести и т.д. стоящее. А коммерческое обучение по данным темам очень и очень не дешевое.
И согласитесь, достаточно много было сделано в НОТ в свое время, были институты по организации труда на уровне государства, почему никто не изучает сейчас? Хотя бы старые советские фильмы смотрели по данной теме, может вопросы тогда бы появились, или задумались.
Спасибо,

1. Современные материалы.
2. Современные технологии, в первую очередь - интструмент и соответствующее ему оборудование.
3. Управление не людьми, а процессом.
4. Упарвление качеством вместо контроля качества.
5. Разумное соотношение вспомогательного и основного персонала, в первую очередь - логистика, избавляющая производство от ненужных действий.

Кадры - решают всё!
Модернизацию любого предприятия необходимо начинать с подбора кадров, а для этого необходимо иметь "профессиональный" Отдел Кадров. И не с новомодными анкетами и психо-тестами, а с элементарным пониманием чем отличается специалист по АСУ ТП от КИП и А....

В дискуссии я, скорее, поддержу точку зрения Андрея Зырянова. Но, на мой взгляд, не озвучена роль лидерства первого руководителя. Первый руководитель предприятия занимается лично всеми вопросами, на личном примере демонстрирует приверженность деловому совершенству, ежедневно ходит на гембу со своими директорами и там вникает в проблемы и ставит подчиненным задачи. Я уверен, что без личного вовлечения первого руководителя в процессы улучшения о повышении эффективности производства можно забыть. Ну а насчет инструментов - я уже говорил ранее, скажу еще. У каждого завода есть цели, которые ставит Совет директоров. Это же цели директора завода. Директор далее сам выбирает, каким способом он их будет достигать - пригласит консультантов, наймет на рынке труда грамотных директоров по направлениям или взрастит их из числа руководителей среднего звена или инженеров. К задаче первого руководителя относится постановка персональных целей на год директорам по направлениям, вытекающих из его персональных целей, а также установка KPI, которые будут отслеживаться ежемесячно. Ну и какие инструменты внедрять - это тоже ответственность первого лица - то ли 5S, то ли BSC, то ли ISO/TS 16949, то ли Lean production, то ли MMOG, и т.д., а может все вместе.

Непонятно, почему предлагается выделить лишь пять основных причин, а не семь или десять?

Корневая причина потому и корневая, что с неё все начинается и на ней всё может и закончиться.
Многое из того, что выше указано коллегами не корневые причины, а симптомы и следствия.
Стоит копнуть ещё глубже...

Система может быть изменена только сверху, снизу система может быть только разрушена!
(один из постулатов функционирования больших и сложных систем). Поэтому обойдёмся одной причиной, кот. уделим место с 1 по 5.

1 - 5. Тотальная некомпетентность главных (первых) руководителей
2. Тотальная некомпетентность главных (первых) руководителей
3. -"-"
4. -"-"
5. -"-"

Корневая причина неэффективности производственных предприятий заключается в представлении, что если каждое подразделение будет работать на максимуме своей производительности, и, при этом, минимизирует все свои потери, то и предприятие в целом будет сверх эффективным.

Но эффективно работающее предприятие это не сумма эффективно работающих цехов. Результирующая эффективность предприятия зависит от эффективности работы только одного цеха (участка). От повышения производительности других цехов результирующая эффективность предприятия будет только снижаться, так как произойдет рассогласование с пропускной способностью ключевого (ограничивающего) цеха (участка).

Следовательно, для повышения эффективности производственного предприятия нужно заниматься не повсеместным увеличением производительности труда и повсеместной борьбой с потерями, а нужно сконцентрироваться на оптимизации работы ограничивающего общую пропускную способность предприятия участка и координации работы всего предприятия с учетом пропускной способности этого ограничивающего участка.

Боюсь столкнуться с острой критикой, по скольку не согласен с многими мнениями, озвученными ранее.

Компетентность и вовлеченность руководителей в процесс непрерывного улучшения - не показатель бережливого предприятия. Принципы TPS говорят о том, что нужно делать то, что мы можем лучше всего. Нужно ли первому руководителю быть лучшим в бережливости?

Оптимизация работы ограничивающего ресурса - хорошая идея TOC, которая полностью разобьется, если после ограничивающего ресурса цеха делают продукцию плохого качества или не с первого раза (показатель RFT).

Мое мнение:
1) Отсутствие четких и понятных показателей эффективности работы предприятия и понимания как влиять на эти показатели
2) Отсутствие желания развивать сотрудников предприятия
3) Отсутствие на предприятиях простых и полноценно работающих процедур по оптимизации производства
4) Ограниченное количество специалистов, умеющих "продать" идею оптимизации производства
5) Желание быть лучшим во всем (обслуживающие процессы, отсутствие разделения труда и.д.)

Если оператору на линии дать полезный гаечный ключ(читай 5S, kaizen и т.д.), он сам захочет научиться им работать. Только с одним условием - ключ должен делать его жизнь лучше или его заслуги больше.

Иван Сторож (26 Апрель 2015 - 01:51 ) писал:

Изините, но - если оператору на линии дать полезный гаечный ключ, то он угробит линию! Оператор должен отвечать за качество выпускаемой продукции, а не за техническое состояние линии!!!