Добрый день!

Обычно я начинаю рисовать на простом листе бумаги, т.е. то что есть всегда под рукой (А3 или А4). Рисую КПСЦ (карта потока создания ценности) верхнего уровня, т.е. склад-цех1-цех2-...-склад. Собираю информацию по отдельному подразделению: сменость, % выполнения производственного задания, уровень брака и определяю самое отстающее подразделение.
Затем по данному подразделению разрабатываю подробную КПСЦ с привязкой к оборудованию и также собираю информацию только уже по каждому оборудованию, участвующему в потоке. Рисую обычно в excel, стандартными фигурами. Ну, а дальше уже обычное проектное управление: организация рабочей группы, анализ проблем, решение, стандартизация

Михаил, Вы меня не услышали. В Росатоме мы занимаемся разными процессами. Возможно, мы по разному понимаем определение "обслуживающих" или "обеспечивающих" процессов. Если Вы имеете ввиду ремонтные службы с их процессами, то они тоже делятся на производственные (ремонт) и офисные (разные регламенты). Если Вы под "обеспечивающими" подразумеваете именно ремонтников, то сейчас у меня как раз проект по повышению эффективности ремонтного участка.

Цитата

Говоря о том, что опыт Росатома негативен, то хотелось бы конкретики. В чем он негативен? Как можно судить и говорить, что опыт Росатома негативен, если Вы его не изучали (а зря).

Цитата

Про это я Вам тоже написал. Прочитайте последний абзац. Если у Вас на предприятии затраты на "обеспечивающие" процессы превышают 50%, то никто не запрещает заниматься ими. У других большую долю составляют другие затраты, и они занимаются ими.

Я больше практик. Вы объясните, что такое "обеспечивающие" процессы, и я попробую Вам найти примеры удачных проектов

Михаил, Вы правы! Производственная система - это совокупность взаимосвязанных производственных и бизнес-процессов. Поэтому нужно повышать эффективность не только производственных процессов, но и бизнес-процессов (офисных процессов). Если изучить опыт Росатома и ее Производственной системы, то можно увидеть результаты-победы на всех фронтах битвы с потерями. Например, помимо того, что мне поставлена задача повышать эффективность производства на одном из комбинатов Урала, я еще участвовал в сокращении времени протекания бизнес-процессов в офисе Госкорпорации: "Продажа непрофильных активов", "Управление стратегическими партнерствами, альянсами, слияниями и поглощениями", "Формирование итоговых материалов аудита" и др.
Но, к сожалению, профессионалов, которые могут одинаково эффективно заниматься совершенствованием как на производственной площадке, так и в офисах, не так много. Но они есть.
Поэтому и складывается ощущение, что тех, кто на производстве работает много, а в офисах нет.
Руководство предприятия само определяет основные направления развития. Если спрос на продукцию большой, то упор делают на повышение производительности труда. Если спрос небольшой, то упор на снижение себестоимости. Если решили заняться себестоимостью, то нужно произвести анализ затрат и определить основное направление удара. У кого-то предприятие энергоемкое (например, металлургия), тогда надо заниматься повышением энергоэффективности. У кого-то - материалоемкое, тогда надо заниматься повышением коэффициента использования материала.

Добрый день!

Альманах должен быть разбит на три части: для новичков, для середнячков и для продвинутых в области совершенствования производства.
Для новичков, на мой взгляд, было бы интересно узнать как начать организовывать процесс непрерывных улучшений, нужен или не нужен отдельный отдел или дирекция по развитию производства. Если нужен, то какой, с какой численностью, функции и задачи отдела? Какие первые шаги нужно сделать, чтобы персонал и, в первую очередь, генеральный директор поверили в нужность преобразований.
Для середнячков можно опять же рассказать о лучших практиках по 5С, по стандартизированной работе и т.д., т.е. пробежаться по всему инструментарию бережливого производства. Рассказать им о том, для чего применяются те или иные инструменты. Показать лучшие практики из этой области. Система мотивации. Повышение качества, производительности труда. Охрана труда и техника безопасности.
Для продвинутых. Система планирования в условиях тянущей системы. Как должен осуществляться переход от годового плана к квартальному, от квартального к месячному, от месячного к оперативному в условиях тянущей системы? Кто должен выпускать карточки канбан? Как определять точку управления потоком? Как учитывать канбаны? Как уменьшать запасы. Также необходимо переходить к развитию поставщиков и потребителей.

Это примерные темы. Их можно расширять. Но альманах должен быть для всех категорий