Друзья. По теме повышения качества продукции сказано уже столько, что, пожалуй, сложно ещё что-то добавить. У меня здесь опубликована статья С качеством мы боремся, которая, на мой взгляд, даёт исчерпывающий ответ на вопрос как поднять качество продукции. Изложенные в статье методы привели к результату 0 customer ppm на предприятии, где я был директором по качеству. И позже на трёх предприятиях, где я был генеральным директором. К стандартам я всегда относился с уважением - есть общие для всех стандарты, которым можно не очень доверять, но, тем не менее, они по-прежнему есть. И есть корпоративные стандарты. И те, и те полезны. Что же до выделения денег на повышение качества - это как выделять водку на борьбу с алкоголизмом. Вопросы решаются путём разбора каждой ситуации. И вникнув, чаще всего можно прийти к выводу, что причина дефекта в том, что кто-то конкретно что-то нарушает (техпроцесс, должностную инструкцию, СТП и т.д ). Соответствующие примеры я тоже приводил в статьях, возможно, не на этом портале. Один из примеров, склад, не дожидаясь проверки службы качества, запустил сырьё в производство,тем самым поставив его в раскоряку. Здесь был нарушен СТП, запрещающий так делать. На всё есть ТК РФ - замечание, выговор, увольнение. Очень хорошо работает. И денег не надо.

Когда-то, лет двадцать назад, прочитал в книге Лапидуса мысль, что дескать главный конструктор и главный технолог ненавидят друг друга семьями. К сожалению, шутка больше похожа на правду для многих отечественных компаний. Всё это от того, что на предприятии нет целей. Откуда им появиться? Цели на год ставят собственники генеральному директору. Цели генерального директора - это цели предприятия. Далее генеральный директор декомпозирует цели вниз. Таким образом, всё предприятие становится вовлечено в достижение целей. И тогда у самого главного конструктора и самого главного технолог не останется времени заниматься ерундой - надо будет работать над достижением целей предприятия вместе, дружно, а не вставлять друг другу палки в колёса. Ну а покуда на большинстве предприятий целей попросту нет, то и нечего ожидать от подчинённых.

Друзья. Прежде всего, хочу всех поздравить с Новым годом и Рождеством и пожелать всем успехов! Далее, несколько удивлён, что ветка возобновилась, спустя несколько лет - регулярно читаю портал и увидел вопрос, адресованный мне. По вопросам. Первые два вопроса - мне встречались КБ как структурные подразделения. Что до показателей, показатели устанавливает руководитель при внедрении системы. Какие именно? Не ответить так сразу. Но на первый взгляд, надо исходить из того, что главной задачей КБ является разработка продукции. Т.е. результат работы КБ - комплект КД, который будет выполнен своевременно, правильно с первого раза, потому что исправлять конструкторские ошибки очень дорого. Плюс бюджетные ограничения. Надо смотреть показатели в этом направлении. Конструктор и технолог и на западных предприятиях - это разные специалисты. Что же до обсуждения конкретики и рекомендаций управленческого характера - это отдельная история.

Такое понимание появится у всех, если руководитель организации лично будет заинтересован в повышении качества продукции через улушение всей системы управления. Но поскольку это большая редкость, чтобы первое лицо завода разбиралось в системных вопросах, имеем то, что имеем.