Кирилл Морозов (14 Август 2012 - 05:34 ) писал:

Кирилл, добрый день! Как HR, наслышана о вашей программе формирования и подготовки кадрового резерва. Подскажите, пожалуйста, как можно с ней познакомиться подробнее. Мы на своем предприятии постоянно совершенствуем данное направление, поэтому любой положительный опыт для нас очень важен.

Добрый день, коллеги. Тема обсуждения для меня очень актуальна. Поделюсь своим опытом как HR. Оптимизация численности это не всегда сокращение работников. Система бережливого производства заработает в полную силу только когда оптимизируются все процессы в подразделении, когда каждый работник знает свои функции и не только знает, но и полностью уверен, что все, что написано в его должностной инструкции - работает, что он точно это обязан выполнять, и что ему за его ответственное отношение к своему функционалу будет выплачиваться не только заработная плата, но и за высокие достижения (если они нужны) - премия. Авторы предыдущих выступлений правильно говорили о болезненности процесса высвобождения штата при внедрении системы бережливого производства. Не зря говорят, что человек который проводит процесс сокращения в 6 раз испытывает больший стресс, по сравнению с работников, которого увольняют. И плохо, когда есть одно управленческое решение, например, сократить АУП на 30-40%. Особого эффекта не будет если решить это сократив только вакантные места и введя мораторий на прием, уволив лиц, пенсионного возраста и т.д., поскольку к процессу подошли без технологии организационного проектирования, т.е. анализа всех операционных цепочек, составляющих эти цепочки функций, расчета планируемой и фактической численности работников, занятых этими функциями, выявлению задвоенности функций, определению и устранению несвойственных функций и пр.. Мы и сами знаем, что некоторые наши работники нагружены "по уши", но есть и другие, поэтому чтобы не допустить непоправимых ошибок и не потерять ценных работников, данную работу надо делать по всем подразделениям компании, вовлекая работников к активному участию. Кроме того, создание эталонного подразделения поможет сделать функциональный анализ эффективным, а определение стоимости реально выполняемых работником функций определит реальную эффективность работы каждой должностной единицы вашей структуры. Недавно проведенный стоимостной анализ функций в одном из крупнейших предприятий выявил, что один из менеджеров реально тратит на кормление рыбок и уход за аквариумом более 10% рабочего времени в неделю, а другой 3 раза в день варит лечебный кисель для своего руководителя, его должность тоже звучит красиво, но в должностной инструкции отмечен совершенно другой функционал, так какова реальная стоимость работы этих работников? А в структуре одного департамента есть два подразделения, одно из которых занимается связью с клиентами, другое связью с внешними пользователями. Задвоенность функций налицо. Конечно, ситуации могут быть различные, но если говорить об оптимизации структуры, прозрачности функциональных цепочек, их стоимости и эффективности работников при реализации принципов бережливого производства, то рассматривать вопрос надо со всех сторон.