Считаю, количество номенклатурных позиций не играет никакой роли в применении бережливого производства. Система бережливого производства изучает любой процесс, устраняет потери, проводит изменения по улучшению. А грамотный индустриальный инженер скоординирует работу цеха с применением бережливого производства. Здесь, безусловно, будут свои особенности, но шаг за шагом, последовательно и целенаправленно, можно внедрять общие инструменты и принципы бережливого производства на любом производстве с любой номенклатурой.

Производительность прописана в планах компании. За нее отвечает главный инженер предприятия, и так должно быть во всех компаниях. Это его главная функция. Для повышения производительности необходим целый ряд инструментов и действий – это и обновление оборудования, и обучение персонала, и организационные моменты – к примеру, методики бережливого производства. В сущности, отвечать за производительность производства и добиваться запланированных результатов должны все руководители и специалисты предприятия.

При составлении бюджета следующего года составляется план, и предусматриваются мероприятия по повышению производительности труда. Прописываются меры, исполнители. Исполнители также являются ответственными за производительность, они обеспечивают такую организацию труда, чтобы каждый работник повышал производительность в соответствии с планами.

Рабочие группы следует создавать, исходя из структуры подразделений. Минимальная рабочая группа в цехе – мастерский участок. В офисе это отделы, бюро и проч. В работе по внедрению бережливого производства необходимо задействовать всех работников компании.
В малом и среднем бизнесе рабочие группы также необходимы. Там группы получатся небольшие. И желательно, чтобы руководил рабочей группой один освобожденный специалист, хорошо освоивший лин-менеджмент. У нас это индустриальные инженеры, которые входят в состав департамента внедрения производственных систем (ДВПС).

Кайдзен-предложения может оценить, как правило, руководитель подразделения. Если это на производстве – начальник цеха, главный инженер завода. В офисе – руководитель отдела.

Просчитать точный экономический эффект не всегда есть возможность; может не быть специалиста, или могут влиять какие-то другие факторы. Зацикливаться на подсчете эффекта от кайдзен-предложения я бы не рекомендовал. Если очевидна перспектива улучшений, повышения производительности или снижения затрат, можно смело внедрять.

Другое дело рацпредложения. Это сложные расчеты, во-первых, технической службы, и впоследствии — экономического отдела.
И еще нужно отличать внедрение кайдзен-предложений от кайдзен-проектов. Проект — вещь глобальная, длительная работа. Если оценивать результат проекта, надо обязательно просчитывать. Просчитывать по конечному результату: снизилась численность персонала — экономия по фонду зарплаты, повысилась производительность – эффективность производства возросла. Здесь подсчеты совсем несложные.

И надо понимать, что процессы лин-системы должны быть понятны любому работнику компании от рабочего до директора. Каждый работник должен понимать, как получаются цифры, результаты эффективности. Если работнику непонятно, он не вникает в тонкости процессов улучшений, и никакая лин-команда не добьется улучшений на производстве.

Кстати, многие предприятия грешат тем, что усложняют систему подсчета эффективности, создают некий ореол сложности и повышенной важности. Это только мешает им распространить лин-философию на своем предприятии должным образом. У нас в этом плане приветствуется простота и наглядность подсчетов, чтобы охватить максимальное количество персонала.

Специального обучения для этого не требуется. Тут необходимо различать кайдзен и рацпредложения. Кайдзен-предложений несравнимо больше, и они могут не измеряться экономическим эффектом. Это любое предложение на улучшение, которое направлено на создание удобства при работе, психологическое положительное восприятие. И просчитывать его эффективность не всегда получается, да и не нужно. Польза таких улучшений очевидна. Поэтому обучения не требуется, а просто нужно рассказать, показать, можно заинтересовать конкурсом, и все пойдет само собой.

Рацпредложения – это самостоятельная область процессов улучшений, здесь уже можно и нужно вычислять экономический эффект, необходима серьезная работа технологической службы.

Стоит учитывать, что иное кайдзен-предложение может стать для компании рацпредложением. Если предполагается значительный или долговременный эффект, и для внедрения необходимы изменения в технологическом процессе, то есть в сложных расчетах нововведений будет задействована группа работников, и предложение переводится в разряд рационализаторских.

Все перечисленные документы разработаны и в нашей компании; задачи по развитию ПС мы составляем на год, проектная документация разрабатывается в зависимости от сроков и проблем, которые будет решать проект.
Должностные инструкции может разрабатывать как само подразделение, так и специалисты экономического отдела. У нас это происходит сообща, отделом вырабатываются функции персонала, необходимые для нормальной работы, а экономисты регулируют нагрузку и время исполнения.
Вообще любой внутрифирменный документ создается по мере необходимости. И так же по мере необходимости туда вносятся изменения.
Ни от каких документов отказываться не приходилось, потому что разрабатывали и внедряли только необходимые.